事業(yè)部制曾經(jīng)被行業(yè)視為與股權(quán)激勵配套的重要機制，但部分中小公司不得不承認這種嘗試行不通。

    近日，記者了解到，部分中小基金公司取消了事業(yè)部制架構(gòu)，回歸原有管理框架；以核心基金經(jīng)理工作室為主要形式的事業(yè)部制，也因為核心投研人員的離任而“名存實亡”。

    部分公募取消事業(yè)部制

    據(jù)行業(yè)人士透露，滬上一家中小型公募近日內(nèi)部發(fā)文稱，根據(jù)公司經(jīng)營管理需要，決定對公司部分架構(gòu)做出調(diào)整，原來的“機構(gòu)業(yè)務(wù)部”更名為“機構(gòu)業(yè)務(wù)管理總部”，負責(zé)機構(gòu)業(yè)務(wù)拓展。

    無獨有偶，以核心基金經(jīng)理工作室為主要形式的事業(yè)部制也在今年受到重大調(diào)整。上半年，華北某中型基金公司的核心基金經(jīng)理離職，其牽頭的工作室回歸舊的投研框架，事業(yè)部制也“名存實亡”。

    事業(yè)部制是公募基金所做的重要探索。2014年4月，中歐基金率先嘗試事業(yè)部制，此后，國泰、前海開源、九泰、華商、民生加銀、招商、創(chuàng)金合信等十多家公司陸續(xù)開始部門事業(yè)部制改革，圍繞核心投研、銷售團隊組建獨立運作的事業(yè)部。

    激勵效果差異明顯

    股權(quán)激勵和事業(yè)部制一般為中小公司視為留住人才、實施激勵的配套措施。從近幾年的實施效果看，事業(yè)部制確實一定程度上提升了核心人才的積極性，帶來了規(guī)模和業(yè)績上的收獲，但也分散了公司的發(fā)展合力。

    一位基金分析人士表示，據(jù)他觀察，大型基金公司很少有實施事業(yè)部制的案例，一方面有著存量與增量利益博弈、股東方反對可能的原因，但最主要的還是公司在發(fā)展順風(fēng)順水時，大型公募不愿意輕易去變更體制。

    該人士認為，不少中小型公募把事業(yè)部制當作實現(xiàn)人才激勵、“彎道超車”的機遇，但實施效果并不理想。對于部分公司而言，事業(yè)部制非但沒能留住人才，反而對“兵微將寡”、資源稀缺的小公司進行了部門分割，資源被進一步分散，削弱了公司的發(fā)展能力。“以我了解的一家基金公司為例，幾十人的機構(gòu)業(yè)務(wù)部設(shè)置了十多個事業(yè)部，每個事業(yè)部只有三五個人，有的因為人員變更甚至只剩一個人，這一個人既要對接客戶，又要做合同，管理內(nèi)部辦公業(yè)務(wù)……粗放的分工、低效的人力，讓公司本來就稀缺的資源更加分散化。”

    在這位基金分析人士看來，事業(yè)部制對能力全面的員工是好的平臺，他們可以憑能力在事業(yè)部制中脫穎而出。但對絕大多數(shù)員工來說，事業(yè)部制讓他們成為相對孤立的團隊，公司的分工協(xié)同效應(yīng)大大降低了。“事業(yè)部制限制了這些中小公募的發(fā)展。”

    不過，也有業(yè)內(nèi)人士認為，事業(yè)部制本身沒有優(yōu)劣之分，是否有效還要看公司如何具體執(zhí)行。

    北京一位中型公募副總經(jīng)理表示，部分公募取消事業(yè)部制并不能否認事業(yè)部制的激勵作用。“事業(yè)部制本身是一個很好的制度，將員工收入與管理規(guī)模、業(yè)績等掛鉤，是一種很好的激勵機制，有的公司執(zhí)行得比較徹底，取得很好的效果，如中歐、金鷹等很多采取事業(yè)部制的公司就做得相當成功，而有的公司只是‘照貓畫虎’，在實際執(zhí)行中暴露出各種問題。”

    “事業(yè)部制是一種激勵方法，能否做好還在具體公司的合理安排，這是市場化的競爭和激勵機制，需要在執(zhí)行時得到中后臺的配合，將新的制度順利嫁接到公司原有體制架構(gòu)上，避免‘水土不服’。”該副總經(jīng)理說。