■本報記者 何文英

    自2015年上市至2018年大展宏圖，全國零售藥房連鎖企業(yè)領頭軍老百姓營業(yè)收入從45.68億元飛躍至94.71億元，歸母凈利潤從2.41億元攀升至4.35億元，營業(yè)收入以及凈利潤均保持兩位數(shù)的年復合增長率，見證著企業(yè)的變化。

    面對老百姓取得的驕人成績，董事長謝子龍在接受《證券日報》記者專訪時表示：“老百姓過去的高速發(fā)展得益于行業(yè)以及資本市場的繁榮興盛，未來老百姓持續(xù)提升核心競爭力的同時，也將注重公司基業(yè)長青。”

    在零售藥房連鎖企業(yè)跑馬圈地的大趨勢下，謝子龍強調的是：“要以敬畏之心干企業(yè)，打造百年老店相當于跑馬拉松，持續(xù)健康發(fā)展比一時的快速發(fā)展更重要。”

    四大戰(zhàn)略立體作戰(zhàn)矩陣

    謝子龍認為，零售藥房連鎖行業(yè)經過20年的高速發(fā)展，現(xiàn)已進入行業(yè)整合期。零售藥房連鎖行業(yè)正進行快速的結構性重塑。

    “現(xiàn)在行業(yè)出現(xiàn)兩極分化，一方面頭部企業(yè)越來越往集中化發(fā)展，從過去行業(yè)沒有規(guī)模效應，到現(xiàn)在四家上市公司營收幾乎都在一百億元左右，集中化程度越來越高。頭部企業(yè)持續(xù)保持兩位數(shù)增長，小連鎖企業(yè)逐步萎縮，這是市場的必然規(guī)律。”謝子龍說道。

    在謝子龍看來，在行業(yè)規(guī)律因勢利導以及資本市場融資先機的雙重推動下，頭部企業(yè)的馬太效應將愈發(fā)凸顯。為了進一步擴大市場占有率，老百姓的戰(zhàn)略部署已從過去“新建+并購”的扁平化擴張策略演變?yōu)橹睜I、星火、加盟、聯(lián)盟四個事業(yè)群聯(lián)合發(fā)力的立體作戰(zhàn)矩陣。

    “星火計劃是指自2015年以來我們有意識的對一批在區(qū)域市場做得比較好的連鎖企業(yè)進行控股，給他們資金，用信息化對其賦能，幫助他們發(fā)展。”據(jù)謝子龍介紹，星火計劃近幾年年復合增長約在30%左右，也將是保證公司未來持續(xù)增長的動力和源泉。

    而對于曾經折戟的加盟模式，在老百姓管理能力不斷提升的基礎上又于2015年重新啟動。“當時加盟全關了，我們認為沒辦法管理好加盟店。2015年重啟加盟模式，我們要求做到品牌標識、系統(tǒng)管理、全額配送、營運管理、質量管理、服務規(guī)范、財務結算、培訓上崗的‘八統(tǒng)一’管理，保證所有風險在可控范圍內。”謝子龍表示，從2015年成立至今，老百姓已有15個加盟公司，未來還將成倍數(shù)增長。

    “公司通過聯(lián)盟聚焦縣域龍頭連鎖，背靠老百姓強大的商品與管理資源體系，在保障全商品供應的前提下，通過專業(yè)的地面運營團隊，向聯(lián)盟單位賦能中國醫(yī)藥零售高效的運營管理與專業(yè)系統(tǒng)培訓，運用IT賦能與聯(lián)盟成員ERP緊密結合，實現(xiàn)老百姓和聯(lián)盟客戶的市場一體化發(fā)展。”謝子龍表示，老百姓未來將強調多兵種作戰(zhàn)，用四種打法相結合的方式快速占有市場。

    不過，在快速滲透市場的同時，謝子龍亦強調要有敬畏之心。“從2010年起公司每年有2起、3起并購，不會急于冒進地收十幾家，我們對并購標的會很詳細地了解，并提出有針對性地解決方案，目前來看，并購標的質地都很好，沒有一家是收錯了的。”

    信息化助力管理精準落地

    公司三季報顯示，截至2019年9月30日，老百姓擁有直營門店3756家，加盟門店1052家。在四大立體作戰(zhàn)方針下，老百姓的門店還將呈現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。而面對龐大的門店基數(shù)，如何將老百姓的管理及服務切實精準地落地到終端，成為各方關注的焦點。

    在老百姓的新辦公大樓里，集團信息副總裁胡健輝首次向《證券日報》記者展示了公司的“秘密武器”——視頻點檢平臺及BI（智能圖表）系統(tǒng)。記者看到，在一間不到200平米的扇形階梯辦公室的正前方有一塊9*3的電子屏，每塊小電子屏上顯示著不同門店的實時監(jiān)控影像。

    據(jù)胡健輝介紹：“老百姓目前門店已覆蓋至全國22個省、市、自治區(qū)，如果靠人工巡檢不僅會形成較高的差旅費用，而且效率也很低。通過視頻點檢平臺，工作人員對每家藥店的堆頭、標簽、補貨情況、服務狀態(tài)等進行逐條檢查，發(fā)現(xiàn)問題實時發(fā)送信息至店長手機上并提醒及時整改。”

    “公司旗下的近5000家門店，每個月均能完成一輪巡檢，不存在漏網(wǎng)之魚。”在胡健輝介紹的同時，《證券日報》記者注意到這項看似紛繁冗雜的工作僅需要9個人完成。

    “之前月底店員最為頭疼的就是填月度報表，現(xiàn)在BI系統(tǒng)會自動生成報表，只需要店員確認提交就可以了。”胡健輝繼而說道。

    事實上，這只是BI系統(tǒng)賦能老百姓精細化管理的冰山一角。眾所周知，存貨對于零售連鎖藥房企業(yè)來說是把雙刃劍，庫存過大會造成資金積壓或短缺，庫存過小又會導致門店斷貨。不過，在BI系統(tǒng)的協(xié)助下，老百姓實現(xiàn)了庫存周轉率的最優(yōu)化。

    胡健輝告訴記者：“BI系統(tǒng)預測的當日銷售收入的準確率高達97.5%以上。”

    基于BI系統(tǒng)對于銷售收入的準確預測，老百姓的庫存周轉難題自是迎刃而解。胡健輝表示：“有了這套系統(tǒng)，哪個店需要補貨，補什么品種，補多少，系統(tǒng)可以自動生成補貨單，店長只需人工復核再發(fā)起申請就可以了。”

    對市場調整“見招拆招”

    近兩年來，零售藥房連鎖企業(yè)正處于行業(yè)政策的劇烈調整期。一方面是處方藥外流打開的巨大市場流量缺口，另一方面則是帶量采購帶來的短期沖擊與長期裂變。

    謝子龍認為，處方藥市場是行業(yè)的下一片藍海。“我每個月都要了解處方藥引進的情況。公司有兩個專門的事業(yè)部來做處方藥，最大化地爭取資源。”

    而老百姓率先在業(yè)內發(fā)起迭代的DTP藥房（DirecttoPatient，直面病人的藥房），則是謝子龍為承接處方藥市場埋下伏筆。

    謝子龍在DTP藥房上的商業(yè)邏輯是盡快打通上下游資源。“一端是從生產龍頭企業(yè)手上爭取優(yōu)勢資源，將商品引進至DTP藥房作為定點商品；另一端是提升專業(yè)服務能力努力打造讓患者信賴的專業(yè)藥房。”

    據(jù)悉，老百姓大藥房積極參與中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會主導的《零售藥品經營特殊疾病藥品服務規(guī)范》（以下簡稱“DTP藥房標準”）的編撰研討，是標準起草單位之一。目前公司旗下已有25家DTP專業(yè)藥房通過達標檢查，居行業(yè)前列。謝子龍表示：“我們要求每個子公司至少都有一家以上經檢查達標的DTP專業(yè)藥房。”

    但謝子龍也坦承：“目前DTP藥房毛利率很低，這不要緊，就像我當初創(chuàng)立老百姓一樣，先把生意做起來，當有足夠的體量來支撐業(yè)務，自然能整合資源攤低成本，毛利率就會上來。”他認為，先要有為，提高銷量，提升專業(yè)服務能力，讓患者放心，自然在業(yè)內就會有位。

    如果說承接處方藥外流是順勢而為，那抵御帶量采購的沖擊則需浪遏飛舟。

    謝子龍認為，帶量采購對公司而言短期是利空，長期是利好。“短期來看，價格會表現(xiàn)出來有對比；長期來看，則會推著招標落選的企業(yè)進一步向頭部企業(yè)靠攏。”

    應對帶量采購，謝子龍也見招拆招來了個企業(yè)的“帶量采購”。“我們行業(yè)組織企業(yè)跟廠家談判，保證一年的銷售量，承諾帶量采購，爭取廠家對我們的價格優(yōu)勢。”謝子龍說道。

    在零售連鎖藥房行業(yè)的萬億元市場空間下，謝子龍直言：“我還沒有看到市場的天花板，未來仍具有無限的想象空間，如何把競爭對手變成合作伙伴，推動老百姓成為行業(yè)的整合者和并購者還有很長的路。”