2009年到2014年，是民生銀行（5.60-1.23%）遭受質疑最多的五年。

    這家曾全員抓民營、小微業(yè)務的銀行，因過度追求速度與規(guī)模擴張，高成本的管理模式面臨著民企資金鏈斷裂、小微壞賬率激增等一系列問題。此后，盡管民生銀行管理層意識到了業(yè)務結構上的問題并一直在作出調(diào)整，但復盤其近5年的年報，市場上對民生銀行“核心業(yè)績平平”、不良率仍有所上升、服務民企不夠強勢等方面依然不乏質疑的聲音。

    面對多種聲音，民生銀行董事長洪崎近期接受證券時報記者采訪時表示，“民生銀行正走向一個高質量、高效益的發(fā)展階段，管理模式的改變對整個銀行管理體系雖有一定挑戰(zhàn)，亮點還未凸顯，但久久為功。”

    收縮事業(yè)部

    細化客戶分層

    從2014年開始，民生銀行管理層意識到行內(nèi)現(xiàn)行的民企、小微戰(zhàn)略已經(jīng)到了必須全面梳理并進行結構調(diào)整的時刻。

    “縱觀過去幾年的發(fā)展，民生銀行對民企的服務缺乏精細化的分層管理，為大中小企業(yè)都在提供一攬子服務，當時行業(yè)事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)方面能力確實不足。”洪崎對記者說。

    據(jù)記者了解，該行2014年前有七個行業(yè)部，其中包括地產(chǎn)、能源、交通、冶金、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)以及健康醫(yī)療。2015年以后民生銀行只留下了地產(chǎn)事業(yè)部以及集團事業(yè)部，其它的行業(yè)事業(yè)部全部落地給分行。

    “七個行業(yè)部，管理鏈條太長導致管理缺位，這也使民生銀行2015年之前在合規(guī)方面的處罰比較多，從2015年開始到2017年，民生的營收以及凈利潤，業(yè)務發(fā)展速度以及不良資產(chǎn)處理，實際上都在解決歷史遺留問題。2018年初又正式將戰(zhàn)略回歸到了‘民營企業(yè)的銀行’。”洪崎表示。

    除了行業(yè)事業(yè)部的壓縮，民生銀行還進一步把民企客戶分為四層：第一層為戰(zhàn)略客戶，包括150戶總行級戰(zhàn)略客戶和500戶分行級戰(zhàn)略客戶；第二個層是圍繞核心企業(yè)上下游的中小客戶；第三個層面是與供應鏈關系不大的基礎客戶；第四個層面是小微客戶。

    洪崎認為，不同的客戶存在不同的風險，因此，對應的服務方式、工具、考核和激勵機制都應有所區(qū)別。

    以戰(zhàn)略客戶為例，民生銀行通過白名單的服務模式，一手抓名單的持續(xù)擴充，一手抓作業(yè)模式創(chuàng)新。“針對大型戰(zhàn)略民營企業(yè)，民生總行上下會定期進行行業(yè)分析，了解該企業(yè)的所處的行業(yè)地位、財務狀況，尤其是民營企業(yè)實控人進行全面分析。”洪崎表示。

    同時，民生銀行一改單點式客戶經(jīng)理服務模式，帶來了利用“高層會晤”新打法挖掘民營企業(yè)潛在需求。民生銀行副行長石杰認為，通過高層會晤與民企實控人見面，才能真正了解該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式以及轉型需求。“從去年開始，我們與150戶戰(zhàn)略客戶進行高層會晤，并重新調(diào)整產(chǎn)品方案的設計。”石杰說。

    據(jù)民生銀行介紹，該行要做戰(zhàn)略客戶主辦行，規(guī)模大的民企，也要成為其主要服務行。截至2019年4月，在民生銀行150戶戰(zhàn)略客戶的名單中，民生銀行作為主辦行的比例大概已占1/4，并且該比例在不斷上升。

    不再關注

    單一產(chǎn)品或服務

    “其實民生銀行在過去幾年里最大的變化就是加強對客戶的把握，不再單純關注單一產(chǎn)品或服務。”民生銀行副行長林云山表示，“小微金融3.0模式基于數(shù)據(jù)、模型支撐，不僅利用關鍵指標嚴把風控，還對小微客戶進行更精準畫像，了解小微客戶的經(jīng)營能力，提高客戶的忠誠度和往來黏性。”

    目前，民生銀行的小微金融的服務已經(jīng)從強調(diào)“貸款”到強調(diào)“綜合金融服務”。該行希望進一步提升中間業(yè)務收入，爭取在今后的小微金融業(yè)務中，利息收入和中間業(yè)務收入各占一半。

    相對應，民生銀行小微貸款的資產(chǎn)質量也得以提升，目前該行小微貸款不良率為3.6%至3.8%，主要是存量客戶不良率較高。2016年后進入的小微客戶的平均不良率為0.19%，逾期率為0.42%。

    但一個不能忽視的問題是，2018年全行業(yè)加碼小微扶持力度，大行入場造成的競爭壓力迎面而來。對此，民生銀行并未采取大規(guī)模調(diào)價競爭，從一季度經(jīng)營情況看，該行存量客戶雖然受到一定沖擊，但新增客戶完全覆蓋了存量流失。

    林云山表示，“客戶與銀行之間本來就是一個雙向選擇，因為銀行太多了，市場上一定會有人提供更低價格，如果客戶是一個逐利型的客戶，那么這種客戶將會對價格非常敏感，民生銀行很難要求該類客戶留下。因此，民生更希望做出“客戶價值”而不是做出“業(yè)務價值”。