■本報記者 桂小筍

    見習記者 王僖

    1998年，命運將濰柴推向了瀕臨倒閉的路口。“當時廠里拖了上萬名職工半年的工資，因為欠費欠債，連正常生產(chǎn)都無法保證。那年我37歲，我成了濰柴最年輕的廠長。”今天已是濰柴董事長的譚旭光回憶道。

    這大概是濰柴和譚旭光遭遇的最為直接的“中年危機”了。

    雖然企業(yè)積困難返，外部環(huán)境也不輕松，但譚旭光從1997年底頒布的《關于深化國有大中型企業(yè)改革的意見（要點）》中看到了希望，他決定盡快打開局面。

    命運在敲門

    譚旭光在濰柴工作了21年，其中十年是當試驗工人。他一進廠就參與了當年最新一代坦克發(fā)動機的試制；他還干過團干部，因為活動辦得好，成了濰坊團系統(tǒng)的小名人；后來外貿(mào)熱興起，廠里組建外貿(mào)科，他第一個報名加入。在之后十年的外貿(mào)工作生涯里，他常駐過印尼，跑遍印尼大大小小島嶼；曾在一年的時間，讓當?shù)貥I(yè)務量增長了10倍。出任濰柴進出口公司總經(jīng)理后，濰柴的出口總額從一年30萬美元提高到了6000萬美元，占據(jù)了濰柴年度總銷量的半壁江山，他還因此被提拔成了副廠長……

    日前，在接受《證券日報》記者專訪時，譚旭光再次把我們帶回那段青春熱血的歲月。

    轉折發(fā)生在1998年，深化國有大中型企業(yè)改革全面展開，大批國企被改制、重組，曾經(jīng)的“鐵飯碗”也隨著數(shù)百萬的職工下崗、分流而失去昔日榮光。加上東南亞金融危機的重創(chuàng)，濰柴和很多老牌國企一樣，陷入了重重困境。

    譚旭光還記得，當時工業(yè)總產(chǎn)值接連下挫，由巔峰時的8.5億元降到5.9億元，主打產(chǎn)品銷量暴跌80%多，業(yè)績惡化到極點。上萬職工半年多的工資發(fā)不下來，由于債臺高筑，全廠被停水、斷電、斷原料，連正常的生產(chǎn)都保證不了。

    譚旭光此時被任命為廠長，他也成為濰柴建廠以來最年輕的廠長。

    當時的濰柴有“一身毛病”：人浮于事，領導上班打撲克，職工擺小攤；包袱沉重，企業(yè)背著醫(yī)院、學校、幼兒園等負擔；捆綁著10多個與主業(yè)不相干的工廠，13000多人的廠子，一線工人只有3000多人……

    譚旭光明白，必須要消除沉疴，但這注定要“得罪人”。

    “第一把火”就引向了領導班子。“不做老好人，不當太平官……要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做！”譚旭光對全廠管理干部嚴正“約法三章”。

    而后的一系列改革，稱得上是“壯士斷腕”。“三定改革”（定崗、定編、定員）和勞動、人事、分配制度三項制度改革，改變了濰柴先前“一個人的活三個人干，三個人的飯五個人吃”的局面。歷時近兩年，在2002年基本完成的“三三制”總體改制，將濰柴的非主營業(yè)務全部實施整體帶資分離改制，推向市場，同時將承擔社會職能的，如學校、醫(yī)院等，完全移交社會。這場被老濰柴人喻為“剝洋蔥”式的改制，讓企業(yè)徹底實現(xiàn)主輔分離、瘦身健體，將一個計劃經(jīng)濟體制下的大企業(yè)再造成為適應市場經(jīng)濟的、有競爭力的全新企業(yè)。

    與此同時，譚旭光親自跑市場、走訪客戶，憑著執(zhí)著精神和責任感，帶領濰柴徹底實現(xiàn)了扭虧為盈，并連續(xù)多年實現(xiàn)翻番增長。

    全力攻主業(yè)

    2003年前后，經(jīng)過改制，濰柴輕裝上陣，煥發(fā)新活力。

    當時，濰柴主推的斯太爾WD615柴油發(fā)動機正式進軍工程機械市場，憑借質(zhì)量穩(wěn)定、動力強勁等優(yōu)勢，短短幾年內(nèi)占領了工程機械市場80%的份額。廠里更是出現(xiàn)了久違的通宵達旦生產(chǎn)的景象。

    但譚旭光沒有滿足，而是不斷思考可能存在的風險和危機。斯太爾雖然給濰柴帶來了巨大的成功，卻也存在局限性。特別是進入新世紀以后，歐美先進內(nèi)燃機企業(yè)已廣泛采用電控技術，可當時整個中國對于電控高壓共軌發(fā)動機還處于教學研究階段，研發(fā)更是一片空白。

    有著十年技術員經(jīng)歷，又有著十年海外市場從業(yè)經(jīng)歷的譚旭光深知，要想守住中國市場，必須增強自身開發(fā)能力，掌握核心技術，打造屬于自己的電控發(fā)動機。于是，濰柴率先提出研發(fā)歐Ⅲ電控發(fā)動機。

    說干就干，2003年8月，濰柴投資逾1億元，與AVL公司在世界三大柴油發(fā)動機技術高地之一的奧地利聯(lián)合建立了“濰柴-AVL歐洲研發(fā)中心”。第一批共30名濰柴員工被派到AVL總部，發(fā)現(xiàn)和國外最先進技術存在很大差距，不由得加倍努力，幾乎放棄了所有休息時間。

    兩年后，2005年3月，中國第一臺擁有完全自主知識產(chǎn)權的高速大功率12升歐Ⅲ發(fā)動機完成樣機試制并投產(chǎn)，被命名為“藍擎WP12”。這推動中國內(nèi)燃機產(chǎn)業(yè)邁入了自主創(chuàng)新的“中國動力時代”，徹底終結了中國商用車依賴“外國心”的歷史。濰柴也借此培養(yǎng)了一支具備內(nèi)燃機正向開發(fā)能力的研發(fā)團隊，建立了自己的全套開發(fā)流程。在譚旭光看來，這對于濰柴的長遠發(fā)展更為重要。

    隨后，“藍擎”國Ⅳ、國Ⅴ系列發(fā)動機及ECU電控系統(tǒng)開發(fā)成功并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，使中國制造進入了世界先進發(fā)動機俱樂部；2015年1月，濰柴在行業(yè)內(nèi)首家推出WP13發(fā)動機，把中國重卡帶入500+大馬力時代。1年后的2016年7月，WP13第1萬臺發(fā)動機下線，在商用車500馬力的市場占據(jù)絕對壟斷地位。2016年4月，濰柴自主研發(fā)、制造的H平臺首款產(chǎn)品WP9H/WP10H上市發(fā)布，B10壽命高達180萬公里/3萬小時，樹立了高速重型發(fā)動機的最高標準……

    這一系列科研成果表明，濰柴動力的產(chǎn)品已與國際一流企業(yè)站在了同一平臺上，越來越多的“中國心”在世界各地躍動。

    同心多元化

    如果將濰柴“心無旁騖攻主業(yè)”的進程比作一場大型音樂會，如何演奏好圍繞主業(yè)的戰(zhàn)略轉型這篇樂章，則是“總指揮”譚旭光面臨的更大挑戰(zhàn)。

    2004年3月11日，濰柴動力成功在香港上市。譚旭光說，他還清楚記得當時的興奮，可也對未來發(fā)展感到些許茫然。于是，他重金請來世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，為企業(yè)做“十一五”規(guī)劃，得到的卻是羅蘭·貝格的一盆冷水：“別看現(xiàn)在濰柴效益好，如果固守現(xiàn)有柴油機，不進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸的話，不出五年，濰柴就會重新陷入困境。”

    不錯，譚旭光意識到，濰柴想要再上新臺階，必須尋求多元化發(fā)展，不能漫無目的，更不能舍棄現(xiàn)有主業(yè)，而應圍繞熟悉的主業(yè)領域去做探索和布局。

    事實上，作為一家發(fā)動機工廠，濰柴產(chǎn)品質(zhì)量再好，也需要與變速箱、車橋等其他零部件相配合，才能發(fā)揮最佳性能。

    天賜良機，德隆系崩盤后，濰柴盯上了其核心資產(chǎn)湘火炬。湘火炬擁有諸多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是陜重汽、法士特變速箱、漢德車橋。譚旭光知道，只要拿下湘火炬，濰柴就幾乎擁有了重卡的整條產(chǎn)業(yè)鏈。

    幾經(jīng)周折，2005年底濰柴成功吸收重組湘火炬，濰柴動力回歸A股，更讓濰柴從單一的發(fā)動機邁向了全系列發(fā)動機，打造了全球首款商用車動力總成。直至2012年后，美國同行才想起來研究商用車動力總成。在此基礎上，濰柴確立了“同心多元”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在不斷完善國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局的同時，堅定開啟了“走出去”的全球產(chǎn)業(yè)布局進程。

    2009年至2012年，濰柴上演了歐洲并購“三部曲”：并購法國博杜安動力公司，彌補了濰柴16升以上高速發(fā)動機的空白；戰(zhàn)略重組世界最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團，提高濰柴在高端領域的品牌知名度和美譽度；戰(zhàn)略合作德國凱傲、林德液壓，實現(xiàn)了雙方共贏。

    2016年，濰柴通過德國凱傲重組美國德馬泰克，逐步從技術領先的裝備制造企業(yè)向整體解決方案服務商轉型，并布局智能物流產(chǎn)業(yè)鏈。2017年，濰柴動力戰(zhàn)略投資可替代動力提供商美國PSI公司，正式進入北美動力系統(tǒng)市場。由此，正式完成北美并購“二重奏”。

    “一帶一路”上馳騁的濰柴更是創(chuàng)造了驚人的“中國速度”：在緬甸輸出“濰柴技術”每年都有新成果；在白俄羅斯“中白巨石工業(yè)園”，短短7個月就讓濰柴馬茲新工廠進入了試生產(chǎn)階段……

    今年以來，濰柴又在新能源領域落子頻頻，與英國、加拿大等企業(yè)合作開發(fā)最前沿技術，布局固態(tài)氧化物燃料電池、氫燃料電池和HPDI天然氣發(fā)動機等新能源三大核心技術，讓濰柴的新能源布局更為穩(wěn)固。見證并參與了濰柴全球化進程的濰柴動力董秘郝慶貴告訴記者，目前濰柴海外收入已經(jīng)占到40%，且所有海外并購業(yè)務均實現(xiàn)了高盈利，不僅在全球叫響了中國制造“濰柴”品牌，還有效帶動了國內(nèi)業(yè)務轉型升級。

    隨著濰柴產(chǎn)業(yè)同心圓版圖越畫越大，這首名為“濰柴”的交響樂，逐漸蜚聲國際。

    智造爭第一

    如今，公眾可以在國際、國內(nèi)的許多重要展會上，看到頻頻亮相的濰柴最強大、最先進的產(chǎn)品。

    每一個濰柴人都記著譚旭光的那句名言：不爭第一，就是在混。這也成為濰柴奉行的干事創(chuàng)業(yè)激情文化。而這背后凝聚的則是濰柴的核心競爭力——創(chuàng)新。

    相對于乘用車市場缺乏核心技術的困局，40年改革發(fā)展大潮中，中國商用車自主品牌，不僅守住了市場，還成為了出口的重要力量，向全球展現(xiàn)中國動力自主創(chuàng)新的實力。據(jù)2017年汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2017年國內(nèi)生產(chǎn)銷售重型卡車111.69萬輛，進口重型卡車僅為5000輛左右。

    近20年來，濰柴牢牢抓住核心技術，堅持創(chuàng)新驅(qū)動，打造最具品質(zhì)競爭力、核心技術競爭力和成本競爭力的產(chǎn)品，在進入的每一個戰(zhàn)略行業(yè)、細分市場都建立了領先優(yōu)勢，成功抵擋了外資品牌的規(guī)模進入，也深刻改變了國際行業(yè)格局。

    譚旭光將它歸結為具有濰柴特色的“自主創(chuàng)新、開放創(chuàng)新、一線創(chuàng)新”三位一體創(chuàng)新體系。在濰柴動力的生產(chǎn)車間，隨處可見以一線職工名字命名的創(chuàng)新工作成果。“創(chuàng)新”已成為濰柴人血液中最基本也最顯著的基因。“濰柴人就是要敢于想別人不敢想的事，干別人沒干過的事，始終對標全球一流，發(fā)揮好創(chuàng)新主體作用，依靠創(chuàng)新轉換發(fā)展動力，用最好的技術，做最好的產(chǎn)品。”譚旭光對記者說。

    濰柴在十年里，僅發(fā)動機累計研發(fā)投入就超過150億元，濰柴研發(fā)中心遍布全球，面向全球配置創(chuàng)新資源。近十年來，濰柴主持和參與了40項國家重大項目開發(fā)、97項國家和行業(yè)標準制定，推出了一批世界一流水平、引領行業(yè)升級的高端發(fā)動機產(chǎn)品……

    濰柴還逐步建立了獨具特色的濰柴WOS質(zhì)量管理模式（WeichaiOperationSystem）彰顯了濰柴質(zhì)量與管理相輔相成的全球一流的自主創(chuàng)新能力，該模式也在前不久摘得中國質(zhì)量領域的最高榮譽——中國質(zhì)量獎。

    正是因為這種對創(chuàng)新的追求、對爭一流的堅持，讓濰柴的發(fā)展步子越來越快、越來越穩(wěn)。2017年，濰柴收入突破2200億元，創(chuàng)造了歷史新高。在前不久濰柴發(fā)布預測，2018年公司收入將突破2400億元，再增8%。2020年，傳統(tǒng)業(yè)務要超越世界一流水平；2030年新能源業(yè)務要引領全球行業(yè)發(fā)展，收入達到1000億美元，打造受人尊敬的世界500強中的國際化強企。

    “我們所有的目標都是提前實現(xiàn)，從未食言。這一次也是一樣。”譚旭光說。