毫無(wú)疑問(wèn)，格力電器是高瓴非常重要的項(xiàng)目。在這家成立15年，管理資金規(guī)模已經(jīng)超過(guò)5000億元的一線私募股權(quán)投資基金的版圖中，格力電器這筆交易之所以受矚目，不僅僅是因?yàn)榻痤~龐大超過(guò)400億元，更重要的是，某種程度上是檢驗(yàn)高瓴幫助傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件。

    高瓴成功再造百麗

    高瓴幫助傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已有成名之作，那就是百麗。

    2017年4月，百麗國(guó)際由于業(yè)績(jī)下滑開(kāi)啟私有化，正式從港股退市。發(fā)起收購(gòu)的要約方分別是高瓴集團(tuán)、鼎暉投資以及百麗的執(zhí)行董事于武和盛放組成的財(cái)團(tuán)。百麗國(guó)際以每股6.3港元、總價(jià)531億港元的金額完成港股私有化退市，成為港交所史上最大規(guī)模的私有化交易。

    彼時(shí)，百麗頗為落寞，昔日輝煌早已不再，業(yè)績(jī)連年下降，更為關(guān)鍵的是在電子商務(wù)等新興事物對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊下，原有股東和團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型不暢，看不到逆轉(zhuǎn)的跡象。正是在這樣的大背景下，高瓴接盤(pán)了“一代鞋王”的江山。

    私有化百麗國(guó)際后，高瓴立即對(duì)百麗國(guó)際展開(kāi)了股權(quán)調(diào)整、業(yè)務(wù)重構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級(jí)三方面的工作。如果說(shuō)第一步“秀”的還只是財(cái)技，那么后面關(guān)鍵兩步體現(xiàn)的就是高瓴有別于一般股權(quán)投資機(jī)構(gòu)的獨(dú)門(mén)絕活，不僅僅給錢(qián)，更重要是通過(guò)資源投入、咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)、技術(shù)支持幫助企業(yè)一起轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)。

    這一切都離不開(kāi)人，尤其是關(guān)鍵的人。在百麗這個(gè)案子中，高瓴與百麗在戰(zhàn)略方向上達(dá)成一致，一起進(jìn)行了“自下而上”的全流程數(shù)據(jù)化改造，高瓴派出了自己超過(guò)120人的專(zhuān)業(yè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，直接到百麗上班。尤其值得一提的是，任職百麗國(guó)際執(zhí)行董事的李良正是這個(gè)“關(guān)鍵先生”，其本身為高瓴合伙人之一。

    轉(zhuǎn)型成功的百麗國(guó)際如今煥發(fā)生機(jī)，業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，旗下的滔搏國(guó)際分拆上市成功。

    那么，高瓴在百麗國(guó)際的成功會(huì)在格力電器重演嗎？

    兩個(gè)案例有相似之處

    為什么拿這兩個(gè)案例對(duì)比，那是因?yàn)樗鼈冸m然分屬不同行業(yè)，但卻頗有相似之處，比如都是行業(yè)龍頭，都有品牌影響力，團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)都很豐富，更重要是線下渠道布局都很完整。而挑戰(zhàn)同樣在于互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的短板。

    高瓴對(duì)百麗的數(shù)字化改造相當(dāng)成功。通過(guò)大數(shù)據(jù)洞察優(yōu)化貨品安排、借助精益管理提升供應(yīng)鏈能力等，百麗30年積累的快速反應(yīng)的“訂補(bǔ)迭”體系，開(kāi)始煥發(fā)新的能量。通過(guò)高瓴和百麗團(tuán)隊(duì)的努力，百麗從過(guò)去五年的負(fù)增長(zhǎng)改變?yōu)檫B續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng)，盈利也大幅提升。

    渠道僵化也是百麗當(dāng)時(shí)棘手的困境，渠道的僵化，導(dǎo)致渠道只是層層壓貨，而不是真正能夠同時(shí)作為市場(chǎng)信息的傳導(dǎo)者。而從過(guò)去的案例看，高瓴對(duì)于渠道的理解，其專(zhuān)業(yè)程度令人咂舌。同時(shí)，他們對(duì)于渠道創(chuàng)新也頗有自己的心得。

    除了百麗，高瓴投資的公牛集團(tuán)也是經(jīng)典案例，把快消品管理經(jīng)驗(yàn)和模式引入了民工電工領(lǐng)域，扎根線下精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，截至2019年6月，在全國(guó)范圍內(nèi)建立起73萬(wàn)個(gè)轉(zhuǎn)換器終端網(wǎng)點(diǎn)、11萬(wàn)個(gè)墻壁開(kāi)關(guān)網(wǎng)點(diǎn)，精準(zhǔn)把握住電工產(chǎn)品需求分散的需求，終端布局五金、日雜、辦公用品、燈飾、水電綜合等細(xì)分小店，并依托品牌吸引力引流，實(shí)現(xiàn)收入持續(xù)增長(zhǎng)。

    格力面臨更復(fù)雜局面

    不過(guò)，某種程度上應(yīng)該承認(rèn)，格力電器一案比百麗國(guó)際要難，一是原有團(tuán)隊(duì)的信賴(lài)程度，百麗是張磊（高瓴創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官）親自擔(dān)任了董事長(zhǎng)，李良帶隊(duì)與百麗團(tuán)隊(duì)緊密配合，與格力的合作能否達(dá)到這種深度，還未可知；二是行業(yè)外部形勢(shì)方面，百麗當(dāng)時(shí)雖然受困于電商，但同類(lèi)的制鞋企業(yè)也沒(méi)有明顯線上優(yōu)勢(shì)，而格力所在的家電行業(yè)，與家電巨頭中的美的等相比已有不少差距。

    參考百麗國(guó)際的成功之路，格力電器和高瓴發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，至少要關(guān)注以下幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

    首先是治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從大股東提議回購(gòu)，以及對(duì)管理團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)的提出，都是解決公司治理結(jié)構(gòu)這個(gè)上層建筑的關(guān)鍵步驟。上述措施將進(jìn)一步完善管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束機(jī)制，改善公司治理結(jié)構(gòu)，確保公司長(zhǎng)期目標(biāo)與整體價(jià)值的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。

    其次是渠道改革的順利推進(jìn)，曾經(jīng)賴(lài)以成功的線下經(jīng)銷(xiāo)商渠道，在電商時(shí)代已經(jīng)成為雞肋，在多方推動(dòng)下，如今格力對(duì)線上渠道的態(tài)度更加積極，“董明珠的店”有望成為重要的線上自營(yíng)平臺(tái)，對(duì)直播形式的運(yùn)用也越來(lái)越得心應(yīng)手。實(shí)際上，產(chǎn)品和品牌一直是格力的核心優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)方面，其多年積累的產(chǎn)品質(zhì)量和用戶(hù)口碑遠(yuǎn)好于百麗。如果渠道升級(jí)的形態(tài)和效果能夠逐步顯現(xiàn)，份額、出貨、調(diào)研反饋能夠更加積極，格力的利潤(rùn)規(guī)模中樞有望快速修復(fù)。

    第三是全面賦能何時(shí)在產(chǎn)品多元化、國(guó)際化、創(chuàng)新型、科技型方面落地，這個(gè)觀察的信息點(diǎn)可以看什么時(shí)候有高瓴的專(zhuān)業(yè)數(shù)字化、精益管理團(tuán)隊(duì)能與格力一起開(kāi)始工作，什么時(shí)候有高瓴的大咖像當(dāng)年高瓴合伙人李良到百麗國(guó)際一樣扎根一線是另一個(gè)關(guān)鍵。

    三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)何時(shí)出現(xiàn)，各方拭目以待！