本報記者 梁傲男

    自2017年開啟中餐“出海”征程，上海楊國福企業(yè)管理（集團）股份有限公司（以下簡稱“楊國福”）至今已在全球20多個國家開出近7000家門店，其中海外門店近200家。作為中國餐飲品牌“出海”的代表，其目標人群不僅包括海外華人，更著力吸引本地消費者。

    中餐“出海”并非簡單的“復制粘貼”，從飲食認知到消費習慣，從供應鏈管理到文化輸出，每一步都面臨著意想不到的挑戰(zhàn)與突破。近日，楊國福海外業(yè)務負責人接受《證券日報》記者采訪時表示：“中餐出海的挑戰(zhàn)，不是改良口味，而是重構一套能被本地文化解碼的商業(yè)邏輯。”

    受訪者/供圖

    楊國福初入海外市場時，遇到最直接的沖突來自飲食文化的認知差異。對許多歐美消費者而言，麻辣燙是一個完全陌生的品類——有人將其類比為“minihotpot”（小火鍋），有人則認為是“暖沙拉”（熱食輕食）。這種模糊的認知既降低了嘗試門檻，也要求品牌重新構建消費場景。

    對此，楊國福的解決方案是推出“BuiltYourOwnBowl（隨心配）”模式，將麻辣燙的選餐過程轉化為類似“沙拉吧”的自助體驗，讓習慣用叉子進食的歐美消費者更易接受。這種從既有認知中延續(xù)并創(chuàng)新的策略，成為打開本地市場的關鍵突破口。

    本土化調(diào)整是楊國福“出海”的核心策略之一。公司海外擴張采用“加盟+直營”戰(zhàn)略：先通過加盟店與本土優(yōu)秀合作伙伴測試當?shù)厥袌鼋邮芏?，再逐步?yōu)化模式。為篩選出合適的合作伙伴，品牌制定了一套嚴格的評分標準，涵蓋本地從業(yè)經(jīng)驗、開店規(guī)劃、資產(chǎn)證明及品牌認同感等維度，確保合作伙伴既能理解中餐文化，又能精準把握當?shù)匦枨蟆?/p>

    同時，為解決各國不同的食品安全標準和運營規(guī)范，楊國福在歐洲、北美等地設立直營店作為“樣板間”，不僅測試新產(chǎn)品、優(yōu)化流程，更通過直觀的門店運營提升品牌形象，增強品牌勢能。倫敦時間7月19日，楊國福麻辣燙首家歐洲旗艦店于倫敦中國城開業(yè)。三層空間首創(chuàng)“餐+bar”模式，融入本地化視覺設計，契合倫敦城市特色，開業(yè)當天引發(fā)排隊熱潮。

    供應鏈的穩(wěn)定性是海外擴張的另一大考驗。國際物流波動、本地合規(guī)成本高等問題曾一度困擾運營。為應對挑戰(zhàn)，楊國福在美國率先跑通前置倉模式，通過本地化儲備常用食材，縮短配送距離和時間，顯著降低了運輸延誤和食材損耗風險。2025年歐洲前置倉也將落地，進一步優(yōu)化了供應鏈布局；在韓國，品牌與當?shù)卮砩疃群献?，憑借其對市場的熟悉精準把控訂購周期，提前制定庫存規(guī)劃和應急方案。這些舉措不僅保障了門店的穩(wěn)定運營，更通過規(guī)模效應控制成本，為盈利模型的可持續(xù)性奠定了基礎。

    文化輸出則是楊國福在海外市場的“軟實力”建設。中餐不僅是飲食，更是中國文化的載體。在歐洲門店，其通過舉辦漆扇制作、書法體驗等中國傳統(tǒng)文化活動，將東方藝術的審美融入消費場景；門店設計中融入草本墻、鳳凰墻等元素，讓消費者從踏入店門的那一刻，便能感受到濃厚的東方特色。

    在海外市場實現(xiàn)穩(wěn)定盈利的關鍵，在于品牌力、供應鏈與在地化運營的深度協(xié)同。以德國杜塞爾多夫門店為例，其單日營業(yè)額曾達14000歐元，創(chuàng)下海外門店新高，這正是三者協(xié)同發(fā)力的結果：品牌力吸引消費者產(chǎn)生情感共鳴，供應鏈保障食材新鮮與口味穩(wěn)定，在地化運營則讓門店貼合當?shù)厣罟?jié)奏。

    目前，這種以三者為核心的盈利模型已展現(xiàn)出較強的可持續(xù)性，隨著品牌知名度提升、供應鏈體系完善及運營經(jīng)驗積累，楊國福海外市場的利潤率正逐步優(yōu)化。

    “中餐文化輸出的終極形態(tài)，不是讓某個品類征服世界，而是讓‘美味平衡哲學’成為全球餐飲的共同語法。當倫敦大學生用楊國福番茄湯底煮意大利面，紐約健身黨把雞胸肉燙進草本骨湯時，麻辣燙的文化共生才真正沸騰。這碗湯的終極勝利，不僅在于開出多少門店，而在它如何成為異國餐桌的味覺母語。經(jīng)得起考驗且能擁抱不同土壤的中餐形態(tài)，終將成為中餐‘出海’生命力的證明。”上述負責人對記者如此表示。

    通過楊國福的“出海”實踐來看，當品牌力、供應鏈與本土化運營形成合力，中餐才能在海外市場中扎根生長，書寫屬于中國飲食文化的全球故事。

（編輯 郭之宸）