本報記者 桂小筍

    作為重要的基礎工業(yè)，鋼鐵制造行業(yè)在外界有著十分鮮明的刻板印象：低毛利率、產能過剩、內卷。但在此背景下，友發(fā)集團從高效率經營、打造行業(yè)“共生”產業(yè)鏈、現金健康等多個維度協同發(fā)展，在鋼鐵制造業(yè)中走出一條煥新發(fā)展道路，也為行業(yè)找到了一條可持續(xù)發(fā)展的“共生”模式。

    三管齊下打造綜合競爭力

    提質發(fā)展對制造業(yè)的重要作用不容忽視。在2022年年報中，友發(fā)集團就有關于提質發(fā)展的內容表述。而在日常生產、經營、管理過程中，利用新興技術提質發(fā)展已成為友發(fā)集團的一道風景。

    友發(fā)集團第一分公司的生產車間墻上，有一塊不斷變化數字的顯示屏，車間的原料、生產狀況、產成品數量等信息在顯示屏上實時更新。“多年前公司就開始進行信息化建設，目前能做到生產成本的日結算。”友發(fā)集團董事長李茂津在接受《證券日報》記者采訪時說。

    友發(fā)集團董秘郭銳介紹，為提升生產及工作效率，公司開發(fā)了信息化系統，實現了集團層面統一的可視化管理。

    友發(fā)集團的主營業(yè)務屬于鋼鐵制造業(yè)中的細分領域焊接鋼管行業(yè)，李茂津認為，焊接鋼管行業(yè)要實現高質量發(fā)展需三管齊下：首先，企業(yè)應該順勢而為，做好環(huán)保投入。其次，要加強行業(yè)協同，聯合推動行業(yè)從競爭走向競合，避免陷入無序競爭。最后，頭部企業(yè)要帶好頭，承擔起推動行業(yè)進步的責任。

    “解決產能過剩難題要靠頭部企業(yè)，核心是提高行業(yè)集中度、穩(wěn)定價格，這是從‘水泥模式’中得到驗證的可行之道。”李茂津說。

    三管齊下帶來的效果十分直觀：2019年友發(fā)集團被國家工信部認定為焊接鋼管“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”，并順利通過國家工信部的復核評價（2023年至2025年）；子公司管道科技進入國家第八批“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”（鋼塑復合管）公示名單。

    搭建“共生”的行業(yè)模式

    面對成績，友發(fā)集團并未裹足不前。在李茂津看來，要成為一家百年企業(yè)，要從高處著眼。

    據介紹，友發(fā)集團確立了“縱橫雙千億元”的戰(zhàn)略發(fā)展方向?？v向來看，公司深耕鋼管產業(yè)鏈，沿著上下游縱深發(fā)展，引導產業(yè)鏈高質量發(fā)展，努力提升公司盈利能力，實現企業(yè)價值的高質量增長；橫向來看，公司以現有鋼管產品為核心，擴充鋼管新品類、復合管材和相關產品類型，繼續(xù)擴展國內新生產基地布局，并探索海外生產基地建設

    李茂津認為，要實現這些目標，需要在保持公司傳統優(yōu)勢的基礎上，主動建構新市場環(huán)境下的創(chuàng)新優(yōu)勢、環(huán)保優(yōu)勢，主動發(fā)展焊接鋼管領域的新質生產力，在更高科技水平上落實全國布局和海外布局戰(zhàn)略，打造產業(yè)生態(tài)共同體。

    鋼管產業(yè)未來依然有著廣泛的發(fā)展前景，但這并不意味著所有企業(yè)都具有廣闊的發(fā)展空間，市場份額向龍頭企業(yè)集中是行業(yè)發(fā)展必然趨勢。在此過程中，如何建設一種能讓產業(yè)鏈受益的“共生”模式，成了友發(fā)集團的思考。

    “共生”在一定程度上意味著不僅要利己，還要利他，而利他則需要長期積累信任關系。

    李茂津還記得，2015年11月份，整個鋼鐵行業(yè)和管材流通行業(yè)都處于“寒冬期”，年度客戶大會上“愁云密布”，大部分客戶都沒賺到錢，而且對未來的預判比較悲觀。當時友發(fā)集團承諾，2016年全年凡是經銷友發(fā)集團鋼管的經銷商，在接受友發(fā)集團經營輔導和財務核查的前提下，如果出現經營虧損，友發(fā)集團全額“買單”。

    長期的利他，讓經銷商對友發(fā)集團的信任基礎十分牢靠。這一切，為搭建“共生”的行業(yè)模式奠定了堅實基礎。

    積極推進創(chuàng)新研發(fā)

    有了明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，日常經營中還要有精細運營的能力，從細節(jié)處為股東“摳出”利潤的能力。

    友發(fā)集團總經理陳廣嶺告訴《證券日報》記者，在日常生產中，友發(fā)集團從六個角度著手推進精細運營：一是深入推進精益生產，針對生產工藝流程、產供銷協同效率，從各個細微之處找差補缺，整改優(yōu)化；二是持續(xù)進行設備產線更新改造；三是依靠生產運營的高效率實現原料與產品的高周轉，讓資金快速循環(huán)，降低資金成本壓力；四是通過信息化、智能化建設，對原料、生產、銷售、核算等各環(huán)節(jié)進行有機鏈接和打通，實時跟蹤產品成本與售價的關系，及時動態(tài)調整營銷策略；五是努力提升品牌影響力和市場占有率；六是積極推進創(chuàng)新研發(fā)。

    目前，友發(fā)集團還擁有四個國家認可實驗室，保障企業(yè)自主科研能力的提升，在提高產品質量的同時，實現了高標準、高速度，為更多新產品、新項目提供了保障。從2023年起，友發(fā)集團在強化常規(guī)產品的基礎上，盡全力在“專業(yè)、專用、專有”和“高技術含量、高質量性能、高附加值”的產品開發(fā)工作上傾注了較多心血。

    數字化、智能化是制造業(yè)企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，郭銳介紹，公司已明確三步走的“數智化”策略，即“精益為基、數字運營、智慧決策”，針對公司的實際情況，自研上線了“稱重掃碼系統”，形成了具有完全自主知識產權的生產執(zhí)行管理系統。

    此外，公司堅持高周轉、高效率，依靠內部協同機制和高效的運營能力、信息系統，保持產供銷財各業(yè)務密切配合，實現存貨15天左右周轉一圈，通過快速周轉，消化原材料價格波動風險。

    積極回饋投資者

    作為一家年產量超過2000萬噸的制造企業(yè)，強化內控和打造健康的現金流也是友發(fā)集團打造可持續(xù)發(fā)展能力的重頭戲。

    在強化內控標準上，公司形成了“誰經手、誰簽字、誰負責”的鐵律，保證質量管理體系的有效運行。

    “我們有一條鐵律：誰經手誰負責。上市以來，我們采取責任人買斷債權的方式，由責任人承擔損失，這是最為嚴格的財務紀律。此外，為打造健康的財務，還在內部審計監(jiān)督、交叉審核、不相容崗位分離設置等層面下了很多功夫。”友發(fā)集團副總經理、財務總監(jiān)劉振東告訴記者。

    劉振東表示，保證企業(yè)的現金健康關鍵要靠十六個字：加快周轉、穩(wěn)健經營、現金為王、不賭市場。傳統制造企業(yè)毛利率低，為了取得更好的經營業(yè)績，制勝法寶就是“低庫存、快周轉”，這種策略之下，即便鋼材價格出現波動，通過快進快出也可以及時有效化解存貨風險，實現穩(wěn)健經營。“現金流比利潤更重要，當前鋼材價格處于下行階段，要時刻保持低庫存防范跌價風險，不做投機，不賭市場。”劉振東說。

    健康的現金流和良好的持續(xù)經營能力，讓友發(fā)集團有了更好回報投資者的能力。多年來，友發(fā)集團堅持在三季報業(yè)績“出爐”后提出公司的利潤分配方案，保證股東在春節(jié)前收到分紅款。

    “‘以投資者為本’不是一句空話，一方面，公司抓緊機遇全力組織生產銷售，創(chuàng)造良好的業(yè)績；另一方面，通過分紅、回購等方式扎實回報投資者，讓投資者更有獲得感。”郭銳介紹，未來，公司將發(fā)揮自身優(yōu)勢，多措并舉不斷提高公司核心競爭力、盈利能力和全面風險管理能力，努力通過良好的業(yè)績表現、規(guī)范的公司治理，積極回饋投資者。