■周尚伃

    近日，某中小券商一次性公開(kāi)選聘4名高管，引發(fā)行業(yè)關(guān)注。事實(shí)上，這并非個(gè)別現(xiàn)象，而是不少中小券商應(yīng)對(duì)行業(yè)變革的戰(zhàn)略選擇。它們正以市場(chǎng)化選聘為切口，將外部人才勢(shì)能轉(zhuǎn)化為差異化發(fā)展動(dòng)能，試圖在頭部券商主導(dǎo)的市場(chǎng)中開(kāi)辟生存賽道。

    筆者認(rèn)為，中小券商之所以青睞以市場(chǎng)化的方式選聘高管，并非僅僅出于短期人才補(bǔ)充的考量，更是應(yīng)對(duì)行業(yè)變革、突破發(fā)展瓶頸的戰(zhàn)略性舉措。這一趨勢(shì)既有行業(yè)生態(tài)變化帶來(lái)的外部推動(dòng)，也蘊(yùn)含著中小券商尋求突圍的內(nèi)在邏輯。

    首先，政策導(dǎo)向以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，催生了中小券商對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的需求。

    政策導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，讓市場(chǎng)化選聘成為中小券商補(bǔ)齊專(zhuān)業(yè)短板的重要途徑?！蹲C券公司分類(lèi)評(píng)價(jià)規(guī)定》明確摒棄“規(guī)模至上”的發(fā)展邏輯，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)中小券商走差異化路線(xiàn)。無(wú)論是深耕區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)，還是聚焦居民財(cái)富管理，都需要具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才引領(lǐng)。然而，現(xiàn)實(shí)短板也十分明顯：中小券商傳統(tǒng)內(nèi)部人才多集中于經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)，對(duì)新規(guī)下的新業(yè)務(wù)、新規(guī)則缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，若僅靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，或?qū)㈠e(cuò)過(guò)政策紅利窗口期。而市場(chǎng)化選聘恰是“短平快”的補(bǔ)位方案，能快速引入熟悉細(xì)分領(lǐng)域的高管，比如善于搭建差異化財(cái)富平臺(tái)的管理者，讓中小券商在政策轉(zhuǎn)向中搶占先機(jī)，避免因人才斷層陷入被動(dòng)。

    行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“虹吸效應(yīng)”，進(jìn)一步倒逼中小券商通過(guò)市場(chǎng)化選聘高管來(lái)尋求突破。上半年，行業(yè)前五大券商在資產(chǎn)、營(yíng)收、凈利中的高占比，直觀(guān)展現(xiàn)出頭部券商對(duì)資源的強(qiáng)大匯聚能力——資金優(yōu)勢(shì)支撐布局全業(yè)務(wù)鏈、渠道優(yōu)勢(shì)搶占核心客戶(hù)、品牌優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，中小券商在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的生存空間被持續(xù)壓縮。同時(shí)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)傭金率下行、資管業(yè)務(wù)凈值化轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步收窄了中小券商的盈利空間。因此，中小券商若想避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，需開(kāi)拓區(qū)域深耕、行業(yè)聚焦等差異化路徑。市場(chǎng)化選聘的高管，往往能夠根據(jù)公司的具體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行人才需求“定制”，幫助中小券商快速切入特色賽道。

    其次，市場(chǎng)化選聘是打破內(nèi)部路徑依賴(lài)、優(yōu)化治理機(jī)制的關(guān)鍵一步。

    中小券商自身治理與發(fā)展中的痛點(diǎn)，更凸顯了市場(chǎng)化選聘的必要性。長(zhǎng)期以來(lái)，中小券商受股權(quán)集中、內(nèi)部提拔模式影響，容易陷入“思維固化”的困境。而市場(chǎng)化選聘打破了封閉的人才體系，以“公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)選拔高管，既能引入具備新業(yè)務(wù)、新管理經(jīng)驗(yàn)的外來(lái)人才，又能推動(dòng)內(nèi)部治理機(jī)制優(yōu)化。

    此外，市場(chǎng)化選聘還能優(yōu)化內(nèi)部人才生態(tài)。比如，部分中小券商在選聘外部高管后，同步建立“內(nèi)部人才儲(chǔ)備池”，通過(guò)帶教、跨業(yè)務(wù)輪崗等方式培養(yǎng)內(nèi)部骨干，形成“外部引才”與“內(nèi)部育才”的良性循環(huán)，不僅解決了短期業(yè)務(wù)需求，也為長(zhǎng)期發(fā)展儲(chǔ)備了人才。

    最后，對(duì)于市場(chǎng)化選聘高管來(lái)說(shuō)，“留得住”人才是關(guān)鍵。

    此前，部分中小券商存在重引進(jìn)、輕融合的問(wèn)題，外部高管入職后因企業(yè)文化不匹配、資源支持不足等原因，不久便離職，導(dǎo)致選聘成本高昂、效果不佳?？梢?jiàn)，中小券商的人才戰(zhàn)略，關(guān)鍵不在“引才”的聲勢(shì)，而在“用才”的智慧。第一，要注意避免戰(zhàn)略模糊下的盲目引才，部分中小券商因戰(zhàn)略定位不清，選聘標(biāo)準(zhǔn)與自身需求脫節(jié)，導(dǎo)致外部高管“水土不服”，難以融入公司發(fā)展。第二，要平衡薪酬激勵(lì)的性?xún)r(jià)比，若薪酬過(guò)高會(huì)加重成本負(fù)擔(dān)，若薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力又難以吸引并留住人才。第三，要注重團(tuán)隊(duì)融合，外部高管的管理風(fēng)格和業(yè)務(wù)思路可能與內(nèi)部原團(tuán)隊(duì)理念存在沖突，因此，需要注重團(tuán)隊(duì)合作和執(zhí)行效率。

    市場(chǎng)化選聘高管是中小券商在邁向差異化過(guò)程發(fā)展中的“人才攻略”，只有將高管們的專(zhuān)業(yè)能力與券商自身資源稟賦結(jié)合，將人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)與治理優(yōu)勢(shì)，中小券商才能在行業(yè)分化中真正實(shí)現(xiàn)差異化突圍。