(惠州農商行 吳居和)微妙，或許是描述當下中國銀行業(yè)所處發(fā)展時點的一個最好形容詞。

　　銀行業(yè)正在經歷百年未有之大變局。金融科技以雷霆萬鈞之勢猛烈來襲，滌蕩著整個行業(yè)的生態(tài)。在整體經濟下行、宏觀去杠桿和監(jiān)管肅清等多重壓力下，力求觸底反彈的銀行業(yè)，幾乎無一例外地都在進行艱難的行業(yè)轉型。作為銀行穿越經濟周期的“壓艙石”和“穩(wěn)定器”，零售業(yè)務受到業(yè)內普遍重視和高度關注，“得零售者得天下”是近年來銀行轉型發(fā)展的共識。作為地方性農商行，如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展，以保持和持續(xù)提升競爭優(yōu)勢，需要細細思量、長遠謀劃。

　　痛點：形似神不似的“大零售”轉型

　　面對經濟發(fā)展新常態(tài)、金融改革全面深化、同業(yè)競爭日趨激烈?guī)淼臋C遇和挑戰(zhàn)，幾乎所有的農商行都在開始新一輪“奔跑”，力圖通過 “大零售”轉型，向新目標、新高度邁進，向現(xiàn)代化商業(yè)銀行“蝶變”。每超越一次自己，都是對“舊我”的戰(zhàn)勝和別無選擇的告別。因為中國經濟進入新常態(tài)，金融新業(yè)態(tài)層出不窮，金融業(yè)賴以生存和發(fā)展的一系列環(huán)境因素都在發(fā)生深刻變化，你不改變自己，就會被別人改變。但轉型發(fā)展成效距離預期目標依然存在一些問題：

　　一是轉型路徑不清。在實踐中，大多數農商行雖然都明確了打造“大零售”轉型的總體目標，堅持“做小做散”的戰(zhàn)略規(guī)劃，但如何轉型的路徑不夠清晰;加上“大零售”轉型投入大、周期長、見效慢，對農商行而言好比一場考驗耐力的馬拉松。

　　二是產品服務不齊。近年來，在市場和客戶資產的高速推動下，普遍出現(xiàn)客戶的AUM增長迅速的繁榮景象，但究其原因，除自身的努力外，更多的時候是被動接受市場和客戶的變化。大多農商行業(yè)務品種覆蓋度窄，業(yè)務品種深度不夠，缺少細分化、差異化和個性化的服務特色，市場化程度不高。

　　三是營銷體系不全。隨著電子化進程的加快和新型產品的不斷推出，零售銀行產品往往具備一定的技術含量，需要通過具體形象的演示才能夠得到客戶的認可和接受，而大多數農商行還停留在傳統(tǒng)的宣傳方式和營銷手段上，使很多客戶對產品一知半解，無法真正享有服務。此外，農商行品牌服務渠道建設不完善，客戶涵蓋范圍廣，客戶層次多，需求多樣化，但是目前服務渠道依然按照標準化產品模式進行統(tǒng)一推廣，個性化服務和產品設計沒有落到實處，客戶的服務體驗感不強。

　　四是業(yè)務質效不高。從零售銀行的中間業(yè)務收入構成可以看出，成本高、收益低的勞動密集型中間收入占比很大(柜面人工辦理結算、代收代付等)，而知識密集型中間業(yè)務收入占比較低(電子銀行、金融咨詢、資產管理等)，勞動密集型業(yè)務增加了人工成本和柜臺壓力，擠占了其他業(yè)務的開展，造成業(yè)務處理效率不高，營運成本居高不下。

　　五是人力資源不精。零售銀行業(yè)務逐步向知識密集型轉型將成為一種趨勢，要求知識面廣，業(yè)務能力強，實踐經驗豐富，敢于競爭和開拓，懂技術、會管理、善營銷的復合型人才。從零售業(yè)務從業(yè)隊伍來看，普遍存在員工隊伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的培訓，缺少先進的營銷理念，尚未形成完善成熟的營銷體系。依靠人熟、地熟、情況熟的人情網絡營銷雖能暫時掩蓋營銷動力不足的現(xiàn)狀，但隨著其他商業(yè)銀行逐步進駐農村市場，其市場滲透力度也將成為農商行的市場退出速度。

　　六是風險管理不強。在風險管理方面，受對風險的認知和把握水平影響，大多農商行都面臨客戶數據匱乏、缺乏實時風控決策機制、線下人工管理流程效率低等問題。在市場競爭中，無法實現(xiàn)對客戶各類成本的科學計量，資金運作效率低。與之相伴的是，農商行在利率市場化推進后存貸利差迅猛收窄，不良貸款率居高不下。因此，能否提高資產負債精細化管理能力，將極大程度影響其零售轉型的成效。

　　明勢：農商行零售轉型的下半場在哪里

　　近年來，零售業(yè)務迎來了重大發(fā)展機遇期的同時，客戶需求近年來也發(fā)生了一場革命，給傳統(tǒng)零售業(yè)務的運營模式帶來極大的挑戰(zhàn)。

　　從外部環(huán)境出發(fā)，促使零售轉型主要歸結為三點：

　　一是經濟結構變化。當消費逐步成為拉動經濟增長的主引擎，與之相適應的零售金融服務模式必然要更加受到重視，近年銀行收入結構和客戶結構的變化就是最好的證明。面對經濟結構調整和產業(yè)變化，銀行業(yè)向零售轉型是大勢所趨。

　　二是商業(yè)模式變化。移動互聯(lián)技術，打破了時間與空間的界線，也模糊了產業(yè)邊界。作為被新技術滲透最深入的板塊，零售業(yè)務領域的新型競爭對手層出不窮。加快金融科技的深度運用，推動線上化轉型，是銀行在未來的順勢之舉。

　　三是客戶行為變化。在互聯(lián)網環(huán)境中生長起來的80后、90后乃至00后，對物理網點有一種天然的抵觸情緒，消費需求高度依賴數字化渠道，追求社交化、個性化和多樣化。如果銀行不能伴隨客戶行為習慣發(fā)生變革，將難免網點“門可羅雀”的尷尬。

　　從銀行自身出發(fā)，驅動其轉型的原因可以歸結為三點：

　　一是利率市場化的影響。利率市場化和LPR的實施，這使得銀行對大客戶議價能力下降，而在零售貸款具有較強議價能力，因此具有更高的收益空間。同時，新經濟增長使銀行的不良貸款率處于上升通道，但零售貸款受到的影響相對較小，而且不良率低于對公貸款。零售貸款業(yè)務有助于銀行節(jié)約資本，獲得水平相似甚至更高收益率的同時，降低貸款不良率。

　　二是互聯(lián)網業(yè)務的沖擊?；ヂ?lián)網重構了零售市場，新的商業(yè)模式、商品模式、銷售模式和結算方式使零售業(yè)務更加蓬勃，因此催生出了更大的市場。零售業(yè)務作為新的潛力市場，成為銀行在競爭中的關鍵業(yè)務板塊，尤其是對于農商行，或是個彎道超車機會。

　　三是現(xiàn)有業(yè)務結構的缺陷。目前，各類商業(yè)銀行不斷下沉服務重心，一些銀行利用資金成本優(yōu)勢打“價格戰(zhàn)”，產品同質化競爭日益激烈，而農商行現(xiàn)有業(yè)務結構、產品、人才無法有效滿足客戶需求，為了尋求新的業(yè)務增長點，同時應對互聯(lián)網金融帶來的競爭壓力，零售轉型需順勢而為。

　　謀變：怎么改變自己，從哪里改變

　　做實組織保障。“大零售”轉型離不開上層建筑的構建，即合理的組織架構、有效的迭代機制及“強總行”的能力保障。一切的轉型發(fā)展策略都需要落實到對應的職能單位，并最終落實到人，因此如何提供強有力的組織保障對于零售轉型成敗至關重要。要設計并落地實施符合大零售戰(zhàn)略導向的組織架構，重點在于成立零售金融總部并進行中后臺職能內嵌，同時突出對各職能的專業(yè)化管理，從組織架構和職能架構的角度保證業(yè)務轉型思路的有效傳導和落實。此外，零售業(yè)務是一項基礎性很強的工作，也是一項投入產出周期較長的工作，這就要求在投入期要耐得住寂寞，久久為功，保持戰(zhàn)略定力，要根據零售業(yè)務的發(fā)展規(guī)律和特點進行，不可盲目求成，要保持戰(zhàn)略的定力。員工尤其是中高層人員首先要從理念上實現(xiàn)根本轉變，清晰認識到零售銀行是適應當前形勢下“輕資本”經營的必然選擇，既減少資本消耗，又能提高資本內生效率，還能提高金融服務效率。

　　做大客戶基礎。得客戶者得天下，客戶是零售銀行的核心競爭力，要堅持存量維護和新增拓展齊頭并進。加強CRM信息系統(tǒng)建設，扎實做好客戶信息收集、維護、挖掘和分析等工作，并根據客戶存貸款、理財等金融資產，以及規(guī)模、職業(yè)、偏好、綜合貢獻度、服務需求等特點，根據不同維度對客戶進行分層分類。要重點發(fā)揮好客戶經理“流動網點”和作用，同時，加強三個聯(lián)動：一是公私聯(lián)動，營銷對公客戶的中高層管理人員和代發(fā)工資，發(fā)揮大客戶、企業(yè)客戶多的優(yōu)勢，加強公私聯(lián)動，以代發(fā)工資、電子銀行業(yè)務為抓手，通過形式多樣的營銷活動，以及理財、基金、保險、貴金屬、個人大額存單等創(chuàng)新產品，推動個人客戶的批量式增長。二是產品聯(lián)動，賬戶、理財、電子銀行、信用卡、悅農E貸款等組合影響，為客戶提供一攬子金融服務。三是服務聯(lián)動，大堂與柜面、客戶經理與柜面等各崗位之間要加強聯(lián)動，提高業(yè)務效率，為客戶提供全方位增值服務。此外，要結合自身的資源稟賦，圍繞本地客戶，做精、做專零售業(yè)務，打造特色優(yōu)勢。如，圍繞當地客戶特點，重點開發(fā)適應創(chuàng)新型產業(yè)和中小微企業(yè)特點的金融產品，切實形成服務社區(qū)、市民和小微企業(yè)的發(fā)展特色，打造本地業(yè)務的生態(tài)服務圈。同時，建立科學的風險定價機制，做好成本收入的核算，在深化客戶關系管理的同時，不斷提高談判能力和利率定價水平，增加代理業(yè)務的范圍和品種，增加中間業(yè)務收入，增強零售客戶綜合回報，不斷提供零售業(yè)務的貢獻度。

　　做強拳頭產品。主要圍繞客戶體驗度、便利度等方面下功夫：一是圍繞“家族圈”和“交易圈”重點打造拳頭產品。在客戶的負債端和交易端推出1-2個拳頭產品，以拳頭產品吸引客戶，擴大影響，帶動其他產品融合發(fā)展。二是圍繞“社交圈”推出場景化產品。以粘合客戶為前提，推出場景化產品，開展社區(qū)積分等活動以抖動消費者使用本行金融服務的頻率，密切與客戶關系，加強客戶退出成本。三是研發(fā)網絡化產品。在網絡投資理財、網絡交易等方面研發(fā)適應客戶需求的產品和服務。如探索研發(fā)以提升客戶用卡體驗為目標的虛擬信用卡，研發(fā)市場需求的新分期產品，拓寬多元化的分期受理渠道與賬戶查詢、提醒等服務。四是著力強化專屬金融服務理念，創(chuàng)新開發(fā)面向中高端客戶的個性化專屬增值服務產品，并針對需求提供全線零售產品及服務組合。

　　做優(yōu)客戶體驗。要堅持“客戶視角”導向，拼棄傳統(tǒng)的“產品導向”業(yè)務思路，以向“客戶導向”進行轉變。以客戶體驗提升為出發(fā)點，通過對網點及其流程設備的一系列技術功能改造，實現(xiàn)網點的“智慧”轉型，為客戶帶來信息展示、功能使用和新技術體驗等的全新感受。一是努力提高服務質量和效率，線下依托現(xiàn)有網點、自助銀行等，從簡單的交易處理變?yōu)轶w驗型營銷服務，為客戶提供便捷、舒適、高效的業(yè)務辦理和咨詢全新體驗。二是加強科技對零售業(yè)務支撐，加快智慧型銀行建設和普及，推進STM智能柜員機、多功能自助設備及消費金融等上線運行，逐步縮減高柜窗口，柜面人員要提高營銷技能，走向前臺、走入市場、走出營銷。三是加強人才隊伍建設。“精品價值銀行”的銀行不但要求業(yè)務“精”，更要求隊伍“精”。打造一支“高、精、尖”的員工隊伍是實現(xiàn)零售轉型發(fā)展的重要保障。要更加注重客戶經理和大堂經理隊伍的建設，對柜員進行分層管理，將柜員分為高級柜員和普通柜員，盡量壓縮低端客戶柜臺，讓高級柜員、客戶經理、大堂經理為更多的中高端客戶提供服務;要完善人才發(fā)展機制，培養(yǎng)實用型人才，引進緊缺專業(yè)人才，通過外培、內訓等多種方式加大員工的培訓力度，建立健全員工持證上崗制度，提升員工綜合素質和專業(yè)能力。

　　做寬獲客平臺。借助全省大平臺，依托現(xiàn)有的互聯(lián)網金融產品及科技資源，做好線上營銷與線下同步的互動互補，一方面借助物理網點人緣地熟優(yōu)勢，做好大堂營銷，確保“贏在大堂”。另一方面，重點是加快電子銀行業(yè)務發(fā)展，探索大數據運用技術，一是加強平臺合作。在信息和數字科技的驅動下，行業(yè)邊界日漸模糊，跨界整合力度加強，用戶在平臺中尋求服務成為主流。對農商行來說，選擇客群集聚的平臺或機構進行合作，通過平臺引流，為批量獲客提供助力。二是搭建特色場景。在開展跨界合作的同時，可依托鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，下沉服務重心，創(chuàng)新農村金融服務產品，進一步延伸服務觸角。通過與衣、食、住、行、娛、醫(yī)等平臺對接，整合平臺信息流、資金流、物流，并將金融產品和服務嵌入其中，形成各類特色場景，這種“場景+交易”的服務模式，可為獲客提供有力抓手。

　　做活約束激勵。一是要推動智能風控體系建設，逐步建立健全零售業(yè)務的管理體系、產品體系、服務體系、渠道體系和風險防控體系，新產品的研發(fā)與推廣，合規(guī)是前提，體驗是根本，要把風險防控和客戶體驗有機結合，做好零售業(yè)務的風險防控工作，尤其是要建立明確的問責體系和嚴格的責任追究制度，確保責任清晰。二是要建立健全基于經營目標考核辦法，全面考慮零售業(yè)務主體指標與戰(zhàn)略指標設置，運用雙邊記賬、多邊記賬等記分方法對交叉銷售考核進行激勵。強化零售業(yè)務在全行業(yè)務考核中的占比，提高個金產品在營銷人員中的計價和占比。

　　(農村金融時報 廣東駐地記者許曉云 推介)