■本報記者 王禁

    他23歲從清華大學(xué)汽車工程系畢業(yè)，然后用不到三年時間在英國半工半讀拿到博士學(xué)位，按照既有的職業(yè)軌道，他會是一名出色的汽車工程師，可他并不喜歡一輩子與機器、數(shù)字打交道。在他于第一家雇主歷練了7年后，10年前他又選擇從零出發(fā)，放棄高職位，從一名普通銷售干起，一步一個腳印從銷售區(qū)域經(jīng)理、到銷售高級經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、大區(qū)副總裁、銷售副總裁，并于2016年擔(dān)任了中國區(qū)總裁，那一年他39歲。

    記者上述所說的正是寶馬中國在華首位中國籍總裁，也是跨國車企在華最年輕的總裁，40歲的劉智。一個人職業(yè)履歷僅有兩家公司，經(jīng)歷過十多個不同工作崗位的錘煉。對于不滿40歲擔(dān)任寶馬中國總裁，劉智很理性的從客觀與主觀兩個因素進行了分析。但記者更愿意歸納為：中國作為寶馬全球第一大市場的地位使然，豪華車市場日益年輕化的消費理念使然。

    劉智是一個忙碌的人，記者約他的采訪間隔3個月之久；劉智也是一個守時的中國人，約好見面時間分秒不差。雖然已經(jīng)年過40歲，但方臉型的劉智就像鄰居男孩一樣陽光，熱情、堅定、積極向上。談起放棄研發(fā)轉(zhuǎn)做銷售，他語氣堅定不后悔，心之所向，身之所往；談起寶馬明年最大競爭對手是奧迪，他直截了當(dāng)否定記者的說法，戰(zhàn)勝自己，才能超越對手。

    劉智有很多在銷售一線與經(jīng)銷商斗智斗勇的故事，但他更愿意談的是與經(jīng)銷商共患難，花費3年時間建立起一套科學(xué)規(guī)范的財務(wù)體系，讀懂經(jīng)銷商、幫助經(jīng)銷商。

    劉智也有很多與德國同事打交道的故事，但他僅截取寶馬各個功能和部門的同事在同一層樓辦公，你中有我、我中有你的座位安插的事，以至于原華晨寶馬高級副總裁高樂（外籍高管，剛被任命為寶馬大中華區(qū)總裁）開玩笑說“他跟劉智見面時間比跟他夫人見面的時間還多。”

    協(xié)調(diào)外籍管理層與經(jīng)銷商關(guān)系

    如今在寶馬，像高樂這樣的外籍管理人員占比已經(jīng)很少，目前華晨寶馬82%的管理職位由中國員工擔(dān)當(dāng)。可時間回到劉智加盟寶馬的2008年卻并非如此，甚至區(qū)域銷售總監(jiān)有德國人，有其他歐洲人。由于中外文化與語言的差異，中國員工與外籍員工在營銷打法上或有分歧。

    比如反壟斷法出臺之前，各家車企區(qū)域銷售愛用的“饑餓營銷法”，中國消費者向來是買漲不買跌，愿意排隊買車，甚至愿意為緊俏車加價；反過來，如果廠家給到1萬元-2萬元的折扣，消費者會覺得車不好賣，反而不買了。外籍銷售人員不太理解中國人看起來比較簡單的消費心理，劉智這些中國員工要做大量解釋和說服的工作。

    在處理寶馬與經(jīng)銷商之間關(guān)系時，外籍銷售人員對于經(jīng)銷商做錯了事，向來是非黑即白，要對經(jīng)銷商做嚴(yán)厲的處罰。“中國員工可能會考慮到與經(jīng)銷商中長期關(guān)系的發(fā)展和維護，雖然就事論事，經(jīng)銷商做錯了，是應(yīng)該有一些損失，但是懲罰過于嚴(yán)厲會讓經(jīng)銷商感覺寶馬沒有人情味，或不把他們當(dāng)成長期合作伙伴，”劉智告訴記者。

    隨著一些問題的顯現(xiàn)，寶馬集團認(rèn)識到中國市場銷售必須本地化。經(jīng)過兩到三年的過渡期，2010年寶馬在華區(qū)域銷售管理人員很少有外籍人士了。“所有跟經(jīng)銷商打交道的人員，尤其是區(qū)域人員都必須要本土化，除了語言交流的問題，還有理念的問題，在中國做營銷必須對消費者心理、對經(jīng)銷商的心理有比較透徹的分析和研究，”劉智表示。

    劉智告訴記者：“不光是區(qū)域，在總部很多職能化的部門，我們大量采用本土人才，有一些跟德國總部溝通比較多的崗位，我們才會用一些外籍員工”。

    正是在寶馬這樣的用人理念下，劉智、王洪、邵賓等一批中國本土職業(yè)經(jīng)理人在寶馬內(nèi)部聲名鵲起。去年3月2日，在宣布劉智接替許智俊擔(dān)任寶馬中國總裁后的第三天，寶馬中國與華晨寶馬共同發(fā)布了“寶馬中國與華晨寶馬合力強化本土管理團隊”的公告，宣布一系列內(nèi)部高層職務(wù)輪換決定。本輪調(diào)整后，寶馬五個大區(qū)的將全部由本土管理人才負(fù)責(zé)。

    一步一個腳印的升遷

    為什么在眾多中國本土職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)中，寶馬集團挑中劉智擔(dān)任寶馬中國總裁呢？記者收集資料發(fā)現(xiàn)，劉智2013年升為華晨寶馬南區(qū)區(qū)域總監(jiān)，2014年擔(dān)任華晨寶馬南區(qū)副總裁，到2015年升至華晨寶馬銷售副總裁，3年間寶馬在南區(qū)豪華車品牌當(dāng)中上牌量多年保持第一，寶馬南區(qū)市場增幅也多次高于全國平均值。

    寶馬中國有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，在寶馬真的很簡單，不用考慮要跟哪個老板關(guān)系好，總體以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，為了公司整體表現(xiàn)和大局出發(fā)作出貢獻，就能獲得公司的認(rèn)可和回報。

    “寶馬集團不只需要一個中國的面孔，而是需要地地道道的本土人員，能夠真正理解經(jīng)銷商在想什么、客戶在想什么，我們在中國什么樣的東西落地好，什么樣是符合中國國情的，”劉智告訴記者，公司之所以選他，綜合了教育背景、工作經(jīng)歷、公司內(nèi)部的口碑、經(jīng)銷商評價，以及與德國總部交流等多種因素。

    做到寶馬中國總裁后，劉智面臨怎樣的角色轉(zhuǎn)化呢？劉智表示，寶馬中國總裁側(cè)重點不完全在銷售這方面，包括公司各個部門的組織協(xié)調(diào)，最重要是一些中長期戰(zhàn)略和產(chǎn)品的規(guī)劃。

    “我也盡量把寶馬的用人精神傳遞到我們的員工，除了業(yè)務(wù)，我琢磨最多的就是人事，尤其是一些中層和基層的員工。”劉智告訴記者，他現(xiàn)在特意觀察公司里面有潛力的年輕人，愿意做他們的導(dǎo)師，愿意把自己的經(jīng)驗與他們分享，也愿意在公司層面去給年輕人創(chuàng)造一些職業(yè)發(fā)展的機會。

    用三年時間構(gòu)建寶馬財務(wù)體系

    記者注意到，從劉智2015年擔(dān)任華晨寶馬銷售副總裁，統(tǒng)領(lǐng)銷售全局以來，寶馬在華銷量基本上是一年一個臺階。寶馬在華2015年銷量46.3萬輛；2016年寶馬在華銷量首次超過50萬輛，與2015年相比增長了11.3%；即將過去的2017年，寶馬在華銷量將首次接近60萬輛。

    “之所以說過去兩三年我們在不斷的進步和提高，是經(jīng)銷商對我們的信心在不斷增強。”劉智表示，2014年底到2015年初因為一些風(fēng)波，經(jīng)銷商對寶馬信心不是特別強，現(xiàn)在已經(jīng)從低谷爬出來了，目前寶馬與經(jīng)銷商之間關(guān)系是最融洽的。

    2015年上半年由于豪華車市場不景氣，不少寶馬經(jīng)銷商反應(yīng)庫存壓力大，通過調(diào)低汽車銷售價格來完成任務(wù)，以致出現(xiàn)虧損。當(dāng)年，寶馬也及時通過現(xiàn)金補貼形式挽救經(jīng)銷商，但對于經(jīng)銷商虧損情況沒有一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。

    過去三年間，寶馬開始逐步建立一套財務(wù)體系，通過多種渠道了解經(jīng)銷商終端的盈利狀況。“比如說我們會通過第三方調(diào)查公司來調(diào)查我們新車的價格水平，我們通過庫存檢查或者其他一些數(shù)據(jù)對比，時時監(jiān)控經(jīng)銷商真實的庫存水平，我們有一套完整財務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)銷商會把自己的財務(wù)數(shù)據(jù)上傳到廠家系統(tǒng)，我們會有一些專門汽車經(jīng)銷商財務(wù)背景的人員去核查這些數(shù)據(jù)，”劉智告訴記者，目前寶馬全國將近500家4S店，不可能說做到百分之百準(zhǔn)確，寶馬大體上平均盈利水平以及波動的趨勢還是可以掌握的。

    “通過這樣一套系統(tǒng)，我們跟經(jīng)銷商確實達成非常好的默契，”劉智表示，從2015年到2017年，寶馬在華每年銷量都是實現(xiàn)雙位數(shù)的增長，每年經(jīng)銷商的利潤也都比前一年好。

    寶馬最大的對手是自己

    劉智說，寶馬最大的對手是自己，“就是能夠發(fā)現(xiàn)自己的一些缺點和不足，在后面把這些彌補過來”。而過去三年寶馬在渠道上建立起的一套財務(wù)體系無疑彌補了過去對經(jīng)銷商盈利狀況認(rèn)識不足的缺憾。

    面對奔馳近年來持續(xù)不斷的產(chǎn)品升級換代，面對奧迪2018年擁有8款新增和3款換代車型的“產(chǎn)品大年”，寶馬依然是不慌不忙，苦練內(nèi)功。“我們把自己存在的問題解決了，讓自己更完善了，就有更可持續(xù)發(fā)展的動力，如果明年不成功我們后年肯定會成功。”劉智表示，在營銷戰(zhàn)術(shù)上會關(guān)注競爭對手，在戰(zhàn)略上更關(guān)心行業(yè)在中國的發(fā)展，中國政府一些政策以及消費趨勢，寶馬更看重中長期的東西，而不是短期哪個競爭對手又有什么新產(chǎn)品上來。

    針對奔馳、寶馬、奧迪三家在中國市場排名的起起落落，劉智看得很淡。“未來兩三年可能總體競爭態(tài)勢不會有太大的改變，誰比誰多1萬臺，誰比誰少2萬臺。”他認(rèn)為，今明兩年的銷售冠軍對寶馬來說不是最主要的目標(biāo)，寶馬要把基礎(chǔ)打好，產(chǎn)品適銷對路，不斷地引進最新產(chǎn)品，適合的產(chǎn)品實現(xiàn)國產(chǎn)，然后在一些新興領(lǐng)域，包括新能源、自動駕駛、共享經(jīng)濟等前瞻性領(lǐng)域做好準(zhǔn)備，寶馬自然會在未來的五到十年中逐漸地確立領(lǐng)先的地位。